Motivation

Zu den äußeren Anreizen, die die Motivation steigern sollen, gehören neben Appellen, Ermahnungen, Abmahnungen und Tadel auch Belobigungen, Auszeichnungen oder Prämien für sicheres Arbeiten. Derartige Beeinflussungsversuche können erwünschtes Verhalten erwiesenermaßen zwar fördern (z. B. die Benutzung von Körperschutzmitteln), trotzdem sind Ansätze, die ausschließlich oder überwiegend auf extrinsische Motivierung setzen, nicht unproblematisch. Mit der Zeit können sich äußere Anreize verschleißen, was ihre Erhöhung und Intensivierung erforderlich werden lässt. Sie können sogar kontraproduktiv sein, wenn sie unbeabsichtigt unerwünschtes Verhalten bewirken. Ein Beispiel: Mitarbeiter, die eine herumliegende Gasflasche entdecken, erhalten eine Geldprämie. Die Folge kann sein, dass in Zukunft noch mehr Gasflaschen herumliegen, weil man dadurch eine Prämie kassieren kann. Prämiensysteme fördern also nicht zwangsläufig sicherheitsbewusstes Verhalten. Bei hohen Geldprämien kann auch ein korrumpierender Effekt entstehen: Man ändert seine Motivation nicht, weil man Geld für das erwünschte Verhalten bekommt. Man will sich nicht kaufen lassen. Vor allem wenn es um die Beachtung von Vorschriften geht (z. B. Benutzung Persönlicher Schutzausrüstungen), könnte man geneigt sein, die Ausübung von Druck und die Androhung von Strafe als Mittel der Wahl anzusehen. Autoritäres Durchgreifen kann aber das Gegenteil bewirken. Es können so genannte Reaktanz-Phänomene und Bumerang-Effekte auftreten. Mitarbeiter können bestrebt sein, den durch Verbote beschnittenen Freiheitsraum wieder herzustellen und nach Möglichkeiten zu suchen, die Vorschriften zu umgehen. Es können sich Widerstände und Aggressionen entwickeln, die umso größer werden, je größer der Druck wird. Primär auf extrinsische Motivation zu setzen, ist also mit Risiken behaftet. Außerdem ist es aufwändig bzw. unmöglich, Mitarbeiter ständig von außen zu kontrollieren. Es besteht auch die Gefahr, dass bei abnehmender und fehlender Außenkontrolle das ursprüngliche Verhalten wieder zunimmt. Besser ist es, die Kontrolle ins Innere des Menschen zu verlegen und Bedingungen zu schaffen, unter denen sich Eigensteuerung und innere (intrinsische) Motivation entwickeln können. Intrinsisch motiviertes Verhalten erfolgt um seiner selbst willen und ist nicht bloßes Mittel zu einem anderen Zweck. Eigen- und Selbstverantwortung ersetzen die Fixierung auf Äußeres. Außenkontrollen können sich auf eine unterstützende Funktion beschränken. Solchen Ansätzen liegt als Menschenbild das Konzept eines mündigen und kompetenten Mitarbeiters zu Grunde, der zu selbstständigen Entscheidungen in der Lage ist. Ohne Beteiligung der Mitarbeiter ist intrinsische Motivation schwer zu erreichen. Der Mitarbeiter muss in der Sicherheitsarbeit mehr Raum für eigene Aktivitäten erhalten. Er muss sich in den Kommunikationsprozess über sicherheitsbewusste Verhaltensweisen einbringen können. Zu fordern ist daher mehr Dialogorientierung in der Sicherheitsarbeit. Sie muss den Beschäftigten in Gesprächen, Diskussionen usw. Möglichkeiten geben, ihre Bedenken und Argumente vorzubringen. Sinnvoll sind auch handlungsorientierte Projekte, die Gruppenerlebnisse ermöglichen und in denen konstruktive Auseinandersetzungen mit eigenen Widerständen und Gegenargumenten stattfinden. Auch Rollenspiele und Pro-Kontra-Diskussionen können helfen, Widerstände abzubauen. Regeln, Normen und Vereinbarungen haben eine größere Chance auf Akzeptanz und Beachtung, wenn sie unter Mitarbeiterbeteiligung entstehen. Eine Arbeitsgruppe kann z. B. die offiziellen Vorschriften in eine persönlichere Form übersetzen und auf die betriebliche Situation beziehen. Wenn es um die Einführung "neuer" Verhaltensweisen geht (z. B. Benutzung Persönlicher Schutzausrüstungen), könnte man Freiwillige das neue Verhalten zunächst eine Zeit lang erproben lassen (z. B. Testen verschiedener Mittel). Die Erprobungsergebnisse ließen sich anschließend veröffentlichen (auf Betriebsveranstaltungen, am schwarzen Brett, in der Werkszeitung). Beschäftigte in der betriebsinternen Öffentlichkeit für ein bestimmtes Verhalten eintreten zu lassen (aber freiwillig - allenfalls mit sanftem Druck), ist für die Entwicklung intrinsischer Motivation geeigneter als die Anwendung reiner "Gewalt". Die Testpersonen stellen ein Verhaltensmodell für ihre Kollegen dar. "Motivieren durch Beteiligung" kann auch durch Sicherheits- und Gesundheitszirkel angestrebt werden. Gruppenorientierte, auf Partizipation beruhende Motivationsansätze können sich aber nur entwickeln, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie durch sicheres Verhalten zum Unternehmenserfolg beitragen und dass den Führungskräften das Wohlergehen der Mitarbeiter wichtig ist. Führungskräfte müssen Sicherheit wollen. Erst in einer solchen Atmosphäre kann intrinsische Motivation entstehen. Oft erschweren aber die Bedingungen am Arbeitsplatz die Entwicklung von Verantwortungsgefühl und Engagement und somit von intrinsischer Motivation, z. B. dadurch, dass die Erfahrungen, Kentnisse und Meinungen der Mitarbeiter nicht ernst genommen werden. Wenn Führungskräfte die Entstehung von Verantwortungsgefühl und damit intrinsischer Motivation fördern wollen, müssen sie Macht abgeben und auf Mitarbeiter übertragen.