Gewohnheiten und Routinen erleichtern uns Menschen das Leben. Durch sie können wir besser die Komplexität des Alltags und Berufslebens meistern und uns in einer sich ständig wandelnden Welt zurechtfinden. Wenn wir es uns jedoch zu sehr in unserer Komfortzone bequem machen, leidet unsere Bereitschaft, uns auf Neues einzulassen, und wir fühlen uns eher unbehaglich oder manche gar bedroht, wenn berufliche oder private Veränderungen anstehen. Viele Menschen reagieren deshalb erst einmal skeptisch oder gar ablehnend auf Neuerungen – manchmal so stark, dass Produktivität und Gesundheit deutlich beeinflusst werden.
In der modernen Arbeitswelt ist dieses überaus menschliche Verhalten eine große Herausforderung für Führungskräfte. Damit ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt, müssen Führungskräfte in Zeiten von Globalisierung, Technologisierung und Digitalisierung in immer schnellerem Tempo Umstrukturierungen, neue Entwicklungen und stetige Veränderungsprozesse mittragen und ihre Mitarbeitenden dabei mitnehmen.
Um ein Team erfolgreich durch ein Change-Projekt zu steuern, ist es hilfreich, die verschiedenen typischen Phasen zu kennen, die Menschen durch-laufen, wenn Veränderungsvorhaben anstehen.
Diese Phasen hat Trauerforscherin Elisabeth Kübler-Ross definiert – sie verlaufen auch in Organisationen in Kurvenform, möglicherweise sogar mehrmals.
Start eines Change-Projekts: Schock bei Mitarbeitenden
Sobald ein Change-Projekt bekannt gegeben wird, sind viele Mitarbeitende zunächst geschockt – selbst wenn die Ankündigung nicht überraschend kommt. Führungskräfte sollten dann sensibel auf alle Ängste reagieren und klare Aussagen zu den Plänen machen. Auch wenn einige nach dem ersten Schock die an-gekündigte Veränderung verleugnen, hilft es, deutlich zu kommunizieren und ansprechbar zu sein.
Erste Handlung nach Schock: Ärger und Abwehr
Anschließend folgt meist eine Phase des Ärgers und der Abwehr. Nützlich ist es, wenn Führungskräfte Verständnis zeigen und es schaffen, den Widerstand neutral zu betrachten. Wer genau hinhört, entdeckt mitunter mögliche Stolpersteine, die dem Veränderungsprozess im Wege stehen: Geben die Einwände z. B. wichtige Hinweise auf mögliche Fehlerquellen im Change-Projekt? Oder benötigen einige Beschäftigte zusätzliche Qualifizierungs- oder Unterstützungsangebote, um die Veränderung bewältigen zu können?
Emotionen im Visier: Neue Wege des Changemanagements. Organisationsentwicklung. (Handelsblatt. Heft 2/2000)
Ankunft im "Tal der Tränen": Frustration und Abschied
Schließlich gelangen die meisten Mitarbeitenden zur rationalen Akzeptanz, dass die Veränderung kommen wird. In dieser Phase verstärken sich Frustration und Resignation. Vorgesetzte sollten dazu ermutigen, Gefühle auszudrücken, und weiter präsent sein. Am Tiefpunkt, im „Tal der Tränen”, kommt zur rationalen Erkenntnis die emotionale Akzeptanz hinzu. Die Mitarbeitenden trauern, zeigen aber die Bereitschaft, alte Muster aufzugeben. Führungskräfte können hier unterstützen, indem sie das bisher Erreichte würdigen, Abschiedsrituale feiern und die Dinge betonen, die sich nicht verändern werden. Sie können die positive Vision verdeutlichen und signalisieren, dass sie Zutrauen in die Fähigkeit des Teams haben, die Veränderung zu meistern.
Neugier und Selbstvertrauen
Nun ist der Weg bereitet für die Annahme der Veränderung. Die Beschäftigten beginnen, sich zu öffnen, und reagieren mit Neugier auf anstehende Schritte. Diesem zaghaften Elan verleihen Führungskräfte Schwung, indem sie alle zum Mitmachen ermutigen, neue Ideen fördern, sich fehlerfreundlich zeigen und erste Erfolge mit dem Team feiern. Die Beschäftigten beginnen sich mit dem Wandel wohlzufühlen und entwickeln ein neues Selbstvertrauen im Umgang mit dem Neuen, das Veränderungsvorhaben wird umgesetzt. Hier hilft positives Feedback für bereits Geleistetes.
Wie Menschen auf eine Umstrukturierung reagieren, hat auch damit zu tun, ob sie diese als bedrohlich oder lohnenswert ansehen. Unbewusst gleichen sie ab, ob ihre Bedürfnisse im veränderten Kontext erfüllt werden. Bei der Mitarbeiterführung kann das SCARF-Modell von David Rock und Jeffrey Schwartz unterstützen, um Bedürfnisse von Mitarbeitenden besser zu verstehen und in Veränderungsprozessen gezielter darauf eingehen zu können.
SCARF-Modell: Bedürfnisse von Mitarbeitenden besser verstehen und darauf eingehen
SCARF steht für Status, Certainty (Sicherheit), Autonomie, Relatedness (Beziehung) und Fairness. Empfindet jemand die Umstrukturierung als statusbedrohend, können Führungskräfte diesen erhöhen durch respektvollen Umgang, positives Feedback, Lob, Beförderung, öffentliche Anerkennung der Leistungen oder Ermöglichung von Weiterbildung. Das Sicherheitsgefühl wird gestärkt durch Transparenz im Prozess, klare Kommunikation und das Vermitteln einer Grundstabilität.
Das Bedürfnis nach Autonomie wird erfüllt, wenn Beschäftigte bei Veränderungsprozessen Entscheidungen selbst treffen und mit Selbstverantwortung handeln dürfen. Sichere soziale Bindungen im Arbeitskontext entstehen, indem Führungskräfte das Vertrauen zwischen ihren Mitarbeitenden fördern, z. B. durch Videokonferenzen, Maßnahmen zur Teambildung sowie Mentoring- und Coachingsprozesse. Das Er-leben von Fairness wird gefördert durch transparente Kommunikation und faire Angebote an die Beschäftigten, beispielsweise die Gleichbehandlung aller Teammitglieder.
